Durch Mitarbeiterprofiling die (Arbeits-)Welt verbessern
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Durch Mitarbeiterprofiling die (Arbeits-)Welt verbessern

Für viele Unternehmen sind die Personal­kosten der größte Ausgaben­posten, der in manchen Fällen über 50 Prozent des Gesamt­budgets ausmacht. Häufige geschäftliche Heraus­forderungen wie Mit­arbeiter­fluktuation und Leistungs­defizite treiben die be­trieblichen Kosten und Risiken noch weiter in die Höhe. So in­vestieren etwa manche Orga­nisationen massiv in das On­boarding neuer Mit­arbeiter, ein­schließlich Schulung, Produktions­anlauf und Erfüllung von Compliance-Vorgaben. Verlassen diese Mit­arbeiter jedoch das Unter­nehmen, waren all diese In­vestitionen umsonst.

Anderer­seits gibt es auch Mit­arbeiter, die im Unter­nehmen bleiben, obwohl sie nicht besonders ge­eignet sind. Die dadurch ent­stehende Personal­lücke kann Organisationen daran hindern, ihr Potenzial voll auszuschöpfen.

Aus den genannten Gründen be­fassen sich immer mehr Unter­nehmen mit dem Thema Arbeits­optimierung und Mitarbeiter-Profiling. Ziel ist es, die Personal­lücke zu schließen und die Leistungs­fähigkeit der Mit­arbeiter zu steigern. Mithilfe von Mitarbeiter­beurteilungen lassen sich mitunter präzise und objektive Kenn­zahlen er­mitteln, die unternehmens­weit ein­gesetzt werden können. Noch komplizierter kann es bei Unter­nehmen mit weltweiter Präsenz werden.

In der 107. Folge unseres Podcasts Globally Speaking Radio war Vanessa Darling zu Gast, Localization Program Manager von The Predictive Index (PI), einem führenden Anbieter von Dienst­leistungen zur Arbeits­optimierung. Ihr kommt eine zentrale Rolle bei der Lokalisierung von Be­urteilungen und Content zu. Im Gespräch hat sie uns einige Ein­blicke in die Arbeits­optimierung und die Heraus­forderungen bei der Anpassung von Be­urteilungen an verschiedene Sprachen gegeben. Außerdem hat sie uns ver­raten, wie diese Be­mühungen dazu bei­tragen können, die (Arbeits-)Welt ein Stück besser zu machen.

Was ist Arbeitsoptimierung?

Unter Arbeitsoptimierung wird ein Prozess ver­standen, bei dem ein Unter­nehmen seine Geschäfts- und seine Personal­strategie so auf­einander ab­stimmt, dass es optimale Geschäfts­ergebnisse er­zielen kann. Oder in den Worten von Vanessa Darling: „Unter­nehmen haben Geschäfts­probleme, bei denen es sich aber eigentlich um Personal­probleme handelt.“ Organisationen, die sich dem Faktor Mensch widmen, können viele grund­legende Probleme lösen.

PI betrachtet die Arbeits­optimierung als vier­teiligen Prozess, bei dem Personal­daten er­fasst, analysiert und an­gewendet werden. Darling zufolge umfasst ein erfolg­reicher Ansatz zur Arbeits­optimierung die vier folgenden Aspekte:

  1. Gestaltung. Bei diesem Aspekt geht es darum, „Geschäfts­ergebnisse zu verbessern, indem Führungs­kräfte auf eine Erfolgs­strategie abgestimmt werden“.
  2. Personalakquise. „Sehr wichtig ist die Frage, […] wie wir zuverlässig und schnell die richtigen Mit­arbeiter ein­stellen können, unter Nutzung von Personaldaten [einschließlich Verhaltensbeurteilungen].“
  3. Inspiration. „Wie versetzen wir Führungs­kräfte in die Lage, leistungs­starke Teams auf­zubauen und zu führen, die sich künftig selbst für ihre Unternehmens­kultur stark machen können?“
  4. Diagnose. „Die Produktivität lässt sich maximieren, wenn die Ursache für mangelnde Mitarbeiter­bindung aus­findig gemacht wird, […] letztlich mittels Mitarbeiter­befragungen.“

Beurteilungen zur Arbeitsoptimierung

Die wichtigsten Werkzeuge im Instrumentarium der personen­bezogenen Arbeits­optimierung heißen kognitive Be­urteilung und Verhaltens­beurteilung. Ganz bestimmt haben Sie schon einmal vom Myers-Briggs-Typenindikator gehört – der von PI entwickelte Ansatz ist diesem sehr ähnlich. Die kognitive Beurteilung von PI umfasst 50 Problem­stellungen, zu deren Lösung die Mit­arbeiter zwölf Minuten haben. Als Ergebnis kommt ein Wert heraus, der angibt, wie gut die Mit­arbeiter komplexe Informationen ver­arbeiten und die kognitiven An­forderungen einer be­stimmten Aufgabe bewältigen können.

Die Verhaltens­beurteilung von PI ist ein Test ohne zeit­liche Be­schränkung zur Ermittlung von Persönlichkeits­merkmalen. Laut Vanessa Darling lassen sich Mit­arbeitern nach ihrem Verhalten am Arbeits­platz vier ver­schiedene Profile zu­ordnen: „A, B, C und D. A ist Dominanz, B Extrovertiertheit, C Geduld und D steht für Formalität.“

Diese Verhaltens­profile stellen für Arbeit­geber eine einfache und objektive Mög­lichkeit dar, das Verhalten von Bewerbern und Mit­arbeitern ein­zuschätzen. Beispiels­weise „ist eine Person mit einem hohen B-Wert sehr extro­vertiert. Solche Per­sonen können sehr gut mit Unter­brechungen im Büro umgehen. Menschen mit einem niedrigeren B-Wert dagegen möchten bei Fragen an sie lieber vor­gewarnt werden, zum Beispiel per E-Mail, damit sie sich darauf vorbereiten können.“

Anhand dieser Profile lassen sich nicht nur geeignete Stellen­bewerber identifizieren, auch das Ver­halten und die Arbeits­weise von Mit­arbeitern können so nach­vollzogen werden – was sich wiederum positiv auf die Produktivität und Zusammen­arbeit in der Arbeits­umgebung aus­wirken kann. Vor­gesetzten und Kollegen, die das Profil und die be­sonderen Per­sönlichkeits­merkmale eines Mit­arbeiters kennen, dürften der Umgang und die Interaktion mit dieser Person leichter fallen.

Unterschiede – und Gemeinsamkeiten – in der globalen Belegschaft

In der Zusammensetzung der Mitarbeiter­profile gibt es natürlich regionale Unter­schiede. Vanessa Darling, die in Frank­reich lebt, erläutert, dass Franzosen Be­sprechungen in der Regel weniger strukturiert an­gehen: „Oft geht man ohne gründ­liche Vor­bereitung in ein Meeting, sondern be­trachtet es eher als freien, lockeren Ideen­austausch. In den USA hingegen hält man sich meist strenger an die Tages­ordnung, ähnlich ist es in skandinavischen Ländern und Deutschland.“

Kulturelle Unterschiede sind nicht deckungs­gleich mit Länder­grenzen. Globale Marken müssen mit der kulturellen Vielfalt ihrer Beleg­schaft um­gehen und zu­gleich diese kulturellen Unter­schiede auf ihre Unter­nehmens­kultur ab­stimmen. Ein oft schwieriger Spagat – die Arbeits­optimierung trägt viel dazu bei, ihn zu über­brücken. Darling ver­weist auf folgende Unter­schiede: „Diversität am Arbeits­platz gibt es zweifels­ohne überall. Arbeits­umgebungen unter­scheiden sich je nach Land und Kultur und jeder, der schon in ver­schiedenen Ländern ge­arbeitet hat, weiß, dass sich kulturelle Aspekte sehr stark im Arbeits­platz wider­spiegeln.“ Zugleich betont Darling aber, dass es inner­halb einer globalen Beleg­schaft auch viele charakter­liche Ge­meinsam­keiten gibt. Ihr zufolge ist das weltweit häufigste Profil ein hoher B-Wert, der einen extro­vertierten Team­arbeiter kennzeichnet.

Das Ziel von PI lautet letztlich: „Better work. Better world.“ Kurzum, eine bessere (Arbeits-)Welt. Vanessa Darling fasst dieses Ziel so zusammen: „Ein besseres Arbeiten und eine bessere Arbeits­umgebung bringt auch ein besseres Leben und unterm Strich eine bessere Welt mit sich.“

 

Das gesamte Gespräch mit Vanessa Darling über globale Arbeits­platz­optimierung finden Sie in der 107. Folge unseres Podcasts Globally Speaking. Wenn Sie über künftige Folgen auf dem Laufenden bleiben möchten, können Sie den Podcast auch abonnieren.

 

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